Was sich zeigt, wenn man genau hinschaut

Der Verantwortliche vermutete, dass nicht alles, was an Leistung erbracht wurde, am Ende auch abgerechnet wird. Beweisen konnte das niemand, die Datenlage war verstreut und es gab keinen Mechanismus, der das systematisch abgleicht.

Zuerst wurde ein Reporting aufgebaut, das das volle Ausmaß des Problems offenlegte. Anschließend wurde eine Task-Force aufgesetzt und die Fälle nach Fehlerbildern geclustert, um ähnliche Fälle gebündelt abzuarbeiten. Priorität hatte dabei Tempo: wöchentlich wurde neu entschieden, welche Cluster als Nächstes abgerechnet wurden.

Die identifizierten Fälle wurden durch die Task-Force nachträglich abgerechnet. Es war ein zeitlich begrenztes Projekt mit klarem Anfang und Ende, der Prozess wurde nach Abschluss nicht dauerhaft weitergeführt.

Jeder Partner sah bislang nur eine aufbereitete Zahl. Um daraus eine Erklärung zu machen, mussten die eigenen Mitarbeiter die Zahl jedes Mal manuell mit Kontext und Details anreichern, das kostete Zeit und war von Partner zu Partner unterschiedlich gut gepflegt.

Aufbau eines automatisierten Reportings, das die Erklärung und die Details bereits mitliefert, ohne dass Mitarbeiter das noch manuell nachtragen müssen. Alle Partner greifen seitdem auf dieselbe, laufend aktuelle Datenbasis zu.

Deutlich weniger manueller Aufwand für die Teams der Partner, und Entscheidungen auf Führungsebene, die sich auf nachvollziehbare Zahlen statt auf Bauchgefühl stützen.

Der Alltag war von wiederkehrender Unzufriedenheit geprägt, es hieß immer wieder, dass vieles schlecht läuft, ohne dass jemand greifbar benennen konnte, woran es eigentlich lag.

Zuerst wurde ein Reporting aufgebaut, das die Fehlerbilder überhaupt sichtbar machte. Darauf aufbauend wurden die Abteilungsleiter in wöchentlichen Terminen jeweils auf die drei größten Probleme fokussiert, nach dem Pareto-Prinzip. Der eigentliche Unterschied lag in der Beharrlichkeit: statt jede Woche zum nächsten Thema zu wechseln, blieb ein einmal identifiziertes, relevantes Problem so lange auf der Agenda, bis es tatsächlich gelöst war, teilweise über mehrere Wochen hinweg. Die Termine liefen unter eigener Leitung, inklusive Schulung der beteiligten Personen im Umgang mit den Daten.

Aus wiederkehrender Unzufriedenheit ohne klaren Ansatzpunkt ist ein dauerhaftes Dranbleiben an den wirklich relevanten Problemen geworden. Die Verantwortung dafür liegt heute in der Linie selbst, bei rund 40 Mitarbeitenden spürbar veränderter Alltag.